如果没有蹭双十一、双十二的热度，如果只凭借美团、点评自身的渠道进行整合，新美大究竟有多大的能耐？又能在消费市场中折腾起多大的波浪？
12月25日，已经成为中国最大本地生活消费平台的新美大宣布，在全国 147座城市中推出一场“双旦狂欢”。从官方公布的规则来看，活动一直从12月23日持续到2016年1月3日，为期12天，覆盖了双方平台上的数百万门店，可谓盛大空前。美团和大众点评在10月初的“闪婚”，奏响了O2O圈年末最响亮的集结号。如今，这家被外界评为BAT之外“第四巨头”的公司，正摩拳擦掌地尝试着以全新姿态全速奔跑。
据了解，在活动期间，美团和点评的用户通过使用美团的“优惠买单”和大众点评的“闪惠”支付就可以享有“随机立减、最高50元”的优惠。除此之外，针对圣诞、跨年、元旦期间聚会多、游玩多的特点，新美大还推出“免费吃”、“免费玩”、“随机免单”等丰富多彩的活动，号召用户免费“吃喝玩乐”。
节日大促在O2O领域并不是什么新闻，但在合并刚刚完成，尘埃尚未落定的现在，新美大为何在双十二”活动落幕十天后就迅速推出“双旦”？好奇之余，让我们不妨分析一下新美大“双旦”除推广促销之外的目的。
1、测试团队融合度
从某种方面来说，新美大的诞生的确创造了一个商业合并的奇迹。
10月8日，美团和大众点评宣布合并，而仅过了短短60天，两家公司里原本互称“竞争对手”的员工就已经坐在同一间办公室，成为了一个新团队。
60天有多快？
不妨来做一个简单的对比：优酷土豆的合并从公布消息到对外公布构架，用了近6个月时间；58同城和赶集网合并用了4个月，但如果算上前期进行的谈判，时间则就扩展到了1年以上；而今年上半年最惹人注目的滴滴快滴合并，时至今日仍然处在的“卡读条”状态中，尚不能称作完全体。
相比之下，美团和大众点评的整合可谓神速——结合双方背景来看，做到这一点并不容易。
美团和点评，一个激进凶猛，一个步步为营，共同点都是“快准狠”。早在合作公布之前，双方竞争已经趋于白热化，要让这样两个团队在短时间内化敌为友，老实说，不管在古今中外，在商场、战场还是政场，都算是最让人头痛的难题之一。
关于这一点，王兴在公开邮件里说：“从相杀到相爱转变只需一个长假，从爱情到婚姻事业必须长期经营。这个转变很剧烈，从家或多或少会有些不适应。既然我们已经决定和，就要抱定白头偕老的信念。这要求大家必须放弃成见放弃对立，学会欣赏彼此互相鼓励，这需要胸怀，更需要耐心。”
想法很好，但和与不和，并不仅是意愿问题。
从合并前来看，美团重心在一个“团”字，侧重团购交易驱动是它的特点，商业盈利模式偏重交易抽成；而大众点评重在一个“评”字，侧重用户POI与消费信息决策所带来的广告与服务佣金。
乍一看上去，美团和点评的发展路径似乎是互补长短、天作之合，但内行都知道，这两种路径背后的发展逻辑截然不同。换句话说，双方的合并还有太多需要双方团队扭转、厘清甚至推翻重来的东西。
从目前的进展来看，美团点评的整合可能比外界猜测得更为顺利。“双十二”活动落幕十天后就迅速推出“双旦”，从某种侧面显示出美团点评的团队——至少是餐饮和娱乐这些高频场景的团队——磨合非常顺利，已经可以快速联动。
那么其他团队呢？
这就引出了对于“双旦”目的的第二个猜想：
2、为全面铺开O2O业务进行测试
从这次活动参与商户来看，依然以餐饮商户为主。这并不奇怪，毕竟，作为合并后占O2O市场八成以上份额的两家公司，其早期业务都是从餐饮市场发芽，相关业务和团队也最为成熟。
但更值得关注的是，与双方之前在“双十二”的活动相比，本次“双旦”活动覆盖面更广：不仅城市数量进一步提升，商户范围也由餐饮扩大到休闲娱乐。种种举措背后，隐约也能窥探出新公司对于整合双方前期投入、进一步开辟O2O新版图的野心。
早在两家公司11月10日公布的新公司的组织架构里就有写到，新公司还将“设立平台事业群、到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群、猫眼电影全资子公司、广告平台部等业务板块”，甚至计划“将丽人、结婚、酒店旅游等垂直领域的资源进行有效整合和开拓”。
而最新的消息是，整合双方资源的电影业务已经完成，占市场比例60%，机票业务已经上线，酒店等业务也被提上日程。
2014年世界杯期间，阿迪达斯推出了“All in or nothing（尽收囊中，或一无所有）”的口号。事实上，也正是这样的一种意识，刺激着互联网巨头不断进行布局，扩张自身版图。
问题是，对于互联网公司来说，核心业务既有可能是公司的爆发点，在许多时候也难免会成为公司向外进行拓展的束缚。从某种层面来说，不管是谷歌成立Alphabet，还是美团点评成立新美大，这种“找妈妈”的行为多少都带有着几分自我突破和重新定位的倾向。
合并之前，美团和大众点评在商业模式、区域、品类上各有侧重。美团侧重团购，并在诸多二三线城市开城辟地，自团购大战以后，美团迅速发力外卖、电影票、家政服务等低客单价但是高频交易的业务，并取得明显优势；点评侧重用户消费决策入口和到店支付，在北上广等餐饮发达的一线城市有非常深入的用户和商户影响力，而后又扩展到婚庆、宴会、会展这些低频但高客单价的领域，也是得心应手。
合并之后的新美大，将整合“团”与“评”，如此一来，美团的新领域和新项目将拥有来自点评的巨量流量支撑，迅速跳过生长期，点评则可以借助美团的线下优势迅速布局加速完成自身的横向扩张，从这方面来说，两家公司结合后，庞大的用户量加上强大的线下渠道资源，足以形成优势互补，不仅在已有业务上达到1+1>2 的效果，在新市场的拓展上也占尽了“天时地利人和”。
3、试行自主闭环，推进品牌独立性
尽管围绕着新美大的周围环绕着“市场份额超八成”、“前二合并，第三消失”等声音，给人以前途风光无限的既视感，但互联网没有安全区，颠覆与被颠覆永远是故事的主线——合并之后的新美大，依然面临着多重的威胁。
阿里方面，继复活口碑之后，近日以“不讨价”控股饿了么，显示出这家互联网巨头对于O2O市场的志在必得；百度方面，尽管网络上对于糯米的评价多半是“捡了个行业第二”的调侃，但200亿资金砸下来，再加上百度联合搜索、地图等集团军提供支持，总归是粮草丰足的一方诸侯。
对于目指O2O头把交椅的新美大来说，要把BAT变成BATM，借助现有的用户、渠道和线下优势打造自主生态闭环才是当务之急。
“闭环”这个词虽然已经被反复滥用，但真正能够在一个行业内实现者却寥寥无几。归根结底在于，一个完整的闭环需要公司在规模、流量、渠道、支付、物流、线下资源等每一方面都达到过硬的标准，否则就难免留下“阿喀琉斯之踵”。
在这方面，合并的新美大能做到吗？
大胆推测，美团点评此次之所以如此注重“双旦”，除了电商、O2O行业的例行“月考”之外，也是想通过实践摸清一个问题：如果没有蹭双十一、双十二的热度，如果只凭借美团、点评自身的渠道进行整合，新美大究竟有多大的能耐？又能在消费市场中折腾起多大的波浪？
这可能也是王兴当下最想知道的问题。
